1、战略导向

注重行业成长性、业务关联度与集团整体业绩间的动态关系

集团的成长是一个和谐的可持续过程，它依赖于不同行业、不同企业之间的成长性协调。战略导向原则要求:

(1针对不同行业，要重企业集团内部"不同行业的成长件一现全流一股规结构调整的互动关系”以协调集团整本发展，具体地说，企业集团所属各行业 企业外的生命居期可同，有些行业处于初创期，而有的则步高速成长期，有些则到了成熟与收获期，处于不同生命周期的产业在集团成长中担负的角色与使命因而不同。初创期企业可能代表集团的未来，洲要通过控股以谋求集团的未来发展，因而在财务上需要更多的资本投入与支持 相反，成款期产业可能是集团需要做出转型或舍的，它所带来的大量现金流正是维持集团成长所必需的，因此，是出售股权或者继续持有股双，要视集团垫体品路及集团整体现金流的充裕程度(资本可得性)。不同生命周期的产业，在财务与现金流上的互动与互补关系，直接影响着企业集团总部对下属公司的股权结构的总体安排

(2针对-行业的不同企业，要围绕同-产业内部一业务关联一企业整体业绩一股权结构调整”这一主线来展开管理，以求得集团的可持续发展，其中，业务关联度是企业生团5形的重要组或部份，有些务虽然属于关联业务但可采用外包作业，集团无须安股，而有些业务则对集团整体收益能力及校心亮争力至关重要，因此需要如大控股及控制力度。可见，企业生团发展过程也可以看成是集团股权不断调整、设计以适应集团战略的过程。

2、扁平化

组织扁平化是未来织结询调率的-种趋势，其核，目的于短理条 明确织青千 降低组织成本 强么 织涌。左论，组织房平以与组织部的股方式和控股鞋多间都不存在必然关系，也就是说，至少在逻辑上由集团公司直接拿控的下属公司未都是子公司，孙公司或更底层的公司也可能是母公司的直接营理对象，这就是集团金字塔式的按股产权关系与营理关系的分离，但在营理实路中，要想真正落实组织扁平化，往往不可回避集团内部各下属公司的法律地位及其收责关系，下属公司不营属于即一层级，在法律上它都是以独立的法律主体而存在的而且往住是，集下属公司的层级越低，其与集团总部的产权关系也越“博湖”总部越级而 直”下属公司的法律风险也越大，所受到的制度抵粮也越强烈，集团化管理合力也可能越脆弱。

3、清晰化

企业集团股权结构的清晰化包括两层涵义,一是下属公司控股主体的清场化，它主要涉及多元报资主体中各主体的身份确认问题，即关联身份股东或非关联身份股东，二是控股链条的清晰化，即通过股权设计，将创始人、合伙人、投资人、经理人的利益绑定在一起。